第1212章 徐平的烦恼（1 / 2）
请关闭浏览器的阅读/畅读/小说模式并且关闭广告屏蔽过滤功能，避免出现内容无法显示或者段落错乱。
收回思绪，陈默睁开眼，眼中已是一片清明和锐利。
他打开一个全新的皮革封套笔记本，拿起那支他惯用的万宝龙钢笔，在纸页上写下“欧洲片区联席会议-西班牙5G项目”几个字。
他开始在脑海中系统地梳理片区联席会议的流程和要点，这本身就是一个严谨而高效的PDCA循环（Pn-DO-CheCk-ACt）：
P(Pn-计划)：会议召开前，必须做足功课。
他需要欧洲片区提前提供详尽的背景材料：项目完整背景、客户组织结构与关键决策人分析、竞争对手（爱立信、诺基亚）的最新动态与优劣势、我方当前方案（技术、商务、交付）的详细说明、当前遇到的核心问题清单及各相关部门的初步解决方案或困难。
需要在这些材料的基础上，形成自己的初步判断和会议要达成的核心目标。
D(DO-执行)：这就是会议本身的核心环节。
会议强制要求所有相关方“面对面”坐在一起。
西班牙代表处的代表、客户经理，欧洲片区的总裁、销售负责人，运营商BG的产品与解决方案总裁、研发代表，全球交付体系的主管，供应链负责人，财务总监，法务专家......
所有与项目成败息息相关的角色，都必须到场。
不再允许通过邮件和流程远程“扯皮”或“踢皮球”。
会议上，将由一线人员直接陈述面临的困境和资源需求，各平台部门必须当场回应，厘清责任，给出明确的承诺或无法完成的理由及替代方案。
C(CheCk-检查)&A(ACt-处理)：这是片区联席会议最精髓的部分——现场决策，不容推诿。
他作为公司最高层代表，在现场听取各方充分甚至可能是激烈的辩论和陈述后，必须基于对公司整体利益最大化的原则，当场拍板决策。
如果是报价问题，授权范围是多少？是否需要特批？
如果是研发资源问题，哪个团队可以抽调力量？优先级如何设定？
如果是交付资源冲突，如何协调其他项目的资源优先保障此战略项目？
如果是客户关系瓶颈，需要哪一级别的领导出面沟通？
所有的决策，必须形成明确的“会议纪要”，白纸黑字写明“什么事”、“谁负责”、“何时完成”、“验收标准”，并指定跟踪闭环的责任人。
这一切的核心理念，都完美体现了华兴深入骨髓的“让听得见炮声的人呼唤炮火”和“班长战争”思想。
片区联席会议，就是确保炮火能够被准确、及时呼唤到，并输送到位的核心机制。
它不是清谈馆，而是作战指挥部，是资源调配中心，是问题解决终端。
陈默的笔尖在纸上快速移动，勾勒出会议可能涉及的几个核心争议点和潜在的决策方向。
他对5G技术本身有深厚的理解，对华兴的产品和解决方案优势也了然于胸，但他更需要发挥的，是那种穿透复杂表象、抓住问题本质、并敢于在信息不完全对称的情况下做出果断决策的能力。
窗外，香蜜湖的夜色愈发深沉静谧。
对陈默而言，一场没有硝烟却至关重要的商业战役的前奏，已经在这间安静的书房里悄然响起。
......
几乎是在陈默于香蜜湖的书房中，对着笔记本梳理欧洲之战思路的同一时间，华兴总部A区大楼。
大部分楼层的灯光已然熄灭，只剩下安保巡逻的微弱光点与应急指示灯在长廊中还亮着。
整栋大楼沉浸在加班浪潮褪去后的宁静里。
然而，在这一片静谧的黑暗中，轮值董事长徐平办公室那扇宽大门扉下的缝隙里，依然透着光。
一个身影，穿着朴素的深色夹克，步履沉稳地走在空旷的走廊里。
↑返回顶部↑